和商譽(yù)的影響，這些是強(qiáng)制性的，都是要做的。如果變更，就準(zhǔn)備好承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
在不同的項(xiàng)目情景里，我們可能會(huì)用到不同的項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑劃分的方式，最常見的兩種方式有：
強(qiáng)調(diào)過程的按階段拆分
強(qiáng)調(diào)結(jié)果的按迭代拆分
在軟件項(xiàng)目管理中，前者在瀑布模型中比較常見，比如拆成需求分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、上線等階段。后者敏捷模型中比較常見，比如拆成用戶支付、用戶下單等功能點(diǎn)。這個(gè)都需要基于你的項(xiàng)目特點(diǎn)和環(huán)境慎重的判斷和選擇。
其次，在軟件開發(fā)中錯(cuò)誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對(duì)于開發(fā)造成的損失越大。里程碑式開發(fā)模式可根據(jù)每個(gè)階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評(píng)審一般可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計(jì)中的問題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發(fā)生的錯(cuò)誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個(gè)人的勞動(dòng)；而到了測(cè)試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯(cuò)誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。
而且一般人在工作時(shí)都有前松后緊的習(xí)慣，里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理粒度。對(duì)復(fù)雜的軟件開發(fā)項(xiàng)目而言，每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對(duì)象。如果沒有里程碑，中途想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做得怎么樣了”則是很困難的事。
項(xiàng)目人員組織架構(gòu)
確定項(xiàng)目人員組織架構(gòu)按 PMP 的說法也叫識(shí)別項(xiàng)目干系人，這個(gè)是項(xiàng)目管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的事情。
項(xiàng)目干系人我們可以從這兩個(gè)維度來識(shí)別：
參與項(xiàng)目的人：項(xiàng)目直接關(guān)系人包含：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理等；項(xiàng)目發(fā)起人；業(yè)務(wù)伙伴、合作廠商、第三方資源等等。
受項(xiàng)目影響和影響項(xiàng)目的人：客戶/用戶；政府或社會(huì)團(tuán)體機(jī)構(gòu)；普通公眾。
識(shí)別干系人我們不是把干系人找出來就可以了，還需要識(shí)別每個(gè)干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望、對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)、影響及其制約作用等這些都是要整理記錄下來，準(zhǔn)備后續(xù)的管理。
對(duì)于不同的項(xiàng)目關(guān)系人，我們?cè)陧?xiàng)目管理的時(shí)候應(yīng)該采用不同的管理策略：
權(quán)力大且項(xiàng)目相關(guān)利益大的要重點(diǎn)管理：他們有很高的權(quán)力，也很關(guān)注項(xiàng)目的結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該“重點(diǎn)管理”，跟他們明確項(xiàng)目目標(biāo)，使其積極的參與到項(xiàng)目中來；頻繁地與這區(qū)域的干系人溝通，并聽取他們的反饋建議，讓他們滿意。項(xiàng)目的客戶、主管領(lǐng)導(dǎo)就是這塊區(qū)域的人。
權(quán)力大但項(xiàng)目相關(guān)利益不大的要令其滿意：他們有很高的權(quán)力，但對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)性不是很大，這一區(qū)域的人項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期向他們匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展結(jié)果，這一部分人更關(guān)注結(jié)果，不需要了解細(xì)節(jié)。我們要保證這一部分人滿意，盡量不要讓他們影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。
權(quán)力小但項(xiàng)目相關(guān)利益大的要隨時(shí)告知：項(xiàng)目結(jié)果會(huì)直接影響到這一部分人，所以項(xiàng)目的進(jìn)展、變更等等一系列的事情，都應(yīng)該隨時(shí)告知這部分人。
權(quán)力小且項(xiàng)目相關(guān)利益也小的要最小關(guān)注：利益低權(quán)力也低，花很少的精力關(guān)注下即可。
識(shí)別出項(xiàng)目關(guān)系人是第一步，下一步我們要梳理出項(xiàng)目的關(guān)系人組織架構(gòu)，理清關(guān)系人之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。最常見的我們有兩種干系人組織架構(gòu)圖：
一種是基于項(xiàng)目組織相關(guān)方的梳理方式，如把項(xiàng)目核心工作團(tuán)隊(duì)和周邊相關(guān)組織分離出來，明確項(xiàng)目核心工作團(tuán)隊(duì)和上層管理決策團(tuán)隊(duì)、兄弟依賴團(tuán)隊(duì)、行業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等部門之間的關(guān)系。目標(biāo)是明確在項(xiàng)目中各個(gè)組織的定位和職責(zé)；
第二種是基于項(xiàng)目任務(wù)的拆分，明確各個(gè)子系統(tǒng)、模塊的負(fù)責(zé)人，這樣的好處是確定每個(gè)干系人的職責(zé)范圍和項(xiàng)目工作匯報(bào)關(guān)系；
但要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是識(shí)別干系人是需要持續(xù)識(shí)別并貫穿項(xiàng)目的始終的事情：
干系人識(shí)別不可能一步到位一下子就全部識(shí)別出來，雖然在啟動(dòng)階段識(shí)別全部的干系人一般會(huì)作為目標(biāo)，但是這是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。因?yàn)椴煌捻?xiàng)目階段，項(xiàng)目的干系人會(huì)不同。
項(xiàng)目在運(yùn)行過程當(dāng)中，干系人也是會(huì)發(fā)生變化的，當(dāng)干系人發(fā)生變動(dòng)時(shí)，要重新對(duì)干系人進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并主動(dòng)投入精力進(jìn)行溝通和交流，力爭新的項(xiàng)目干系人是為項(xiàng)目服務(wù)的。
干系人對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化，開始時(shí)支持項(xiàng)目的干系人，如果在執(zhí)行過程中干系人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目已經(jīng)不再符合他的利益，甚至損害他的利益，則可能會(huì)從支持者的角色轉(zhuǎn)變到反對(duì)
