產(chǎn)品級需求管理過程示意
七步成詩,解決復(fù)雜互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的需求管理難題
2018-11-09 來源: 林偉丹 神兵wizard
背景
平安某B端互聯(lián)網(wǎng)金融平臺級產(chǎn)品,作為平安集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的重要一環(huán),在很短時間內(nèi)組建起了200+人、多地多團(tuán)隊協(xié)作的大型產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊。該產(chǎn)品引入了創(chuàng)新的業(yè)務(wù)解決方案,并需要打通平安各家專業(yè)公司的產(chǎn)品及服務(wù)。隨著團(tuán)隊的發(fā)展壯大,管理復(fù)雜度急劇增大,需求管理透明性、需求溝通成本、產(chǎn)品與研發(fā)協(xié)作效率、各個實施Site及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品間資源爭搶等各種問題日趨凸顯。
平安科技敏捷教練團(tuán)隊?wèi)?yīng)邀入場,幫助該產(chǎn)品線梳理整體產(chǎn)品需求管理過程中的痛點問題,基于領(lǐng)域經(jīng)驗并結(jié)合運用麥肯錫“七步成詩”方法,提出系統(tǒng)性解決方案,建立了價值驅(qū)動的產(chǎn)品需求管理整體流程。
A
>>多方訪談,挖掘痛點問題并印證假設(shè)
產(chǎn)品所涉團(tuán)隊分布在深圳、上海的多個職場,因重點關(guān)注產(chǎn)品需求管理過程優(yōu)化,教練團(tuán)隊把上海產(chǎn)品團(tuán)隊所在職場作為主戰(zhàn)場,同時在深圳研發(fā)中心也安排教練駐點,隨時協(xié)同溝通。
對產(chǎn)品事業(yè)部CEO、產(chǎn)品上下游各個角色代表及團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行了詳細(xì)訪談,被訪談人涉及市場、業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品、各研發(fā)團(tuán)隊,超過14人次。
通過全面訪談和各方信息印證,多方位多角度了解當(dāng)前產(chǎn)品需求管理現(xiàn)狀,發(fā)掘共性問題。
實時將前序訪談中發(fā)現(xiàn)的問題和假設(shè),向后續(xù)訪談人員及領(lǐng)導(dǎo)層求證,及時調(diào)整后續(xù)訪談方向,確保獲得信息的有效性。
B
>>信息收斂,清晰界定并聚焦現(xiàn)階段關(guān)鍵問題
訪談過程中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品管理過程中存在的較多問題,但改進(jìn)不能一蹴而就,一定需要聚焦核心問題。我們應(yīng)用“問題邏輯樹”的方法(下圖),將“產(chǎn)品需求管理薄弱”的客戶原始訴求,分解出4個問題及若干子問題,并通過內(nèi)部分析及與各方確認(rèn),明確當(dāng)前團(tuán)隊最痛的2個問題:
●需求管理透明性低
●標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)功能建設(shè)乏力
問題邏輯樹
C
>>關(guān)鍵分析,建立價值導(dǎo)向、平衡供需的產(chǎn)品需求管理流程
我們針對分析核心問題,從3個方向進(jìn)行了關(guān)鍵分析,提出初步解決方案。包括:
建立統(tǒng)一的需求分類:和上下游就需求類型的統(tǒng)一話術(shù)達(dá)成一致,確保需求類型能覆蓋團(tuán)隊當(dāng)前所有開發(fā)的需求。
建立整體需求池及統(tǒng)一的的需求維護(hù)及分析機(jī)制:基于新的需求分類,對現(xiàn)有的需求池作清理,改變現(xiàn)行各團(tuán)隊各自維護(hù)需求清單、無統(tǒng)一需求交付視圖、無法清晰跟進(jìn)需求當(dāng)前狀態(tài)的狀況。
優(yōu)化需求全流程,建立向標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/功能建設(shè)傾斜的導(dǎo)向性:按時間線梳理整體流程,建立各類型需求實現(xiàn)流程模型;通過整體看板的信息透明和產(chǎn)品需求的中控臺決策,實現(xiàn)各需求分類容量配比控制,將產(chǎn)品建設(shè)重點向標(biāo)準(zhǔn)化傾斜。
價值流圖及資源導(dǎo)向規(guī)則
產(chǎn)品級整體看板
D
>>歸納總結(jié),溝通并推進(jìn)產(chǎn)品需求管理體系落地
基于上述步驟的分析,我們歸納總結(jié)整體產(chǎn)品需求管理的改進(jìn)方案,與產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)層和上下游干系人分別進(jìn)行了溝通,就改進(jìn)方案達(dá)成一致,并得到了產(chǎn)品管理層和各團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。之后,我們與團(tuán)隊一起,進(jìn)一步推進(jìn)改進(jìn)落地:
交付團(tuán)隊拆分:做資源容量進(jìn)行預(yù)分配,將原來各類需求共用的交付團(tuán)隊直接拆分為三個交付團(tuán)隊,對應(yīng)需求的三個一級分類(標(biāo)準(zhǔn)組件、客戶實施、運營需求),從資源投向上確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的投入。
資源容量分配
產(chǎn)品級需求梳理會運作:基于原有中控臺的改進(jìn)建議,強(qiáng)調(diào)需求價值分析、開發(fā)能力透明和整體風(fēng)險控制,建立分層級的需求梳理會機(jī)制,以實現(xiàn)需求價值的一致認(rèn)可,以及需求容量和開發(fā)能力的平衡。
產(chǎn)品級需求管理過程示意
細(xì)化操作流程:梳理細(xì)化基于實際操作層面的工作流程,選擇管理支撐工具,設(shè)計工具承載方案,幫助需求管理體系有效落地。
回顧整個咨詢過程,我們嘗試運用了“七步成詩”的方法,在1周時間內(nèi)快速、清晰的界定了客戶問題和優(yōu)先級,并針對性的提出各干系方均能認(rèn)可的解決方案。這為后續(xù)的改進(jìn)落地,奠定了良好的基礎(chǔ)。
麥肯錫“七步成詩”
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