我所在的項目是集團公司總部機關(guān)某部門，在團隊進入之前，已經(jīng)有油外企業(yè)為其進行信息化服務(wù)，并建設(shè)了若干個信息系統(tǒng)以支撐各業(yè)務(wù)處室的業(yè)務(wù)應(yīng)用。我們在接觸到該部門的信息化建設(shè)需求時，對其信息化現(xiàn)狀進行了深入分析，認為其存在的主要問題包括：信息系統(tǒng)分散建設(shè)，導(dǎo)致存在相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)共享，存在數(shù)據(jù)冗余的情況；各應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)時間較長，亟待進行大版本升級；部分業(yè)務(wù)處室的業(yè)務(wù)還是線下處理，需要建設(shè)信息系統(tǒng)；現(xiàn)有建設(shè)單位存在商務(wù)問題，需要對其進行統(tǒng)一管理……面對諸多難題，項目組逐條梳理，明確了本項目的建設(shè)目標(biāo)，提出了系統(tǒng)建設(shè)的詳細方案，經(jīng)過一年多的項目建設(shè)，完成了一期建設(shè)目標(biāo)，同步開始了對原有系統(tǒng)的逐步改造。目前項目還在持續(xù)建設(shè)中，進展相對順利，現(xiàn)將項目克服重重阻力，進入較為順利階段的一些經(jīng)驗進行分享。這里重點總結(jié)一下干系人管理的部分。
干系人在項目中起到非常重要的作用，這是大家都知道的。但我們可能會遇到各類干系人。人的問題，是最不可控，最不受控的問題。有積極支持的，也有非常不支持的，還有態(tài)度中立的。我們項目隸屬Z處管理，但每個處室都有自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)且是各自管理，因此，不僅Z處室處長是項目干系人，副總工、各業(yè)務(wù)處室的處長也是項目的干系人。為了便于理解，我將項目干系人進行以下分類：
1、 管理干系人之-爭取重要干系人對項目目標(biāo)的認同
項目目標(biāo)需要非常明確，非常具體。我們在項目之初，就明確了“四個統(tǒng)一”的項目目標(biāo)，每個項目目標(biāo)下進行具體明確的任務(wù)要求。項目組明確目標(biāo)還不夠，還需要對參與項目的所有干系人進行項目目標(biāo)的講解，并說明達到該目標(biāo)需要得到干系人的何種支持。對于在項目初期持中立觀望態(tài)度的副總工，由于他的態(tài)度對項目影響很大，很重要，因此，我們借各種會議、匯報的機會，做到逐步引領(lǐng)其思想，逐步轉(zhuǎn)化其態(tài)度：
●準(zhǔn)確傳達項目目標(biāo)，講解說明；
●在每個階段性工作結(jié)束時，闡述當(dāng)前項目的整體狀態(tài)和距離目標(biāo)還有多少距離；
●利用每次與副總匯報的機會，傳達項目組的專業(yè)、敬業(yè)的形象。
由于甲方對自身信息化的情況本身就存有不滿，借與副總工匯報的機會，特別注意聆聽用戶痛點，把握重點，適時給出解決方案，從用戶角度出發(fā)做出合理合適的分析，以此贏得甲方領(lǐng)導(dǎo)的信任。對于項目有重要影響的干系人，項目經(jīng)理需要具備能夠給重要干系人“洗腦”的能力，借助每一次與重要干系人接觸的契機，傳達項目目標(biāo)，傳達項目思想，讓重要干系人接受項目實施路線并認可最終達到的目標(biāo)。這就要項目經(jīng)理必須具備很強的溝通能力，把握住每一次機會，正所謂建立信任的過程很難，但若有一點小瑕疵就會失去別人的信任。
2、管理干系人之-爭取中立態(tài)度的干系人
對于項目中持中立態(tài)度的處長，他們中立的態(tài)度是因為：原有的信息系統(tǒng)并不能很好的支撐現(xiàn)有業(yè)務(wù)的應(yīng)用。而對于新的項目組的介入，在不懂業(yè)務(wù)的情況下，能否做的比原有的項目組更好，設(shè)計的系統(tǒng)實現(xiàn)方案能否真正滿足業(yè)務(wù)處室的業(yè)務(wù)需求是他們心中最大的疑慮。對此，項目組以該部門現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)現(xiàn)狀進行充分分析，利用原型、PPT等方式展示未來系統(tǒng)實現(xiàn)方案。業(yè)務(wù)處室對于我們能夠在短時間內(nèi)充分掌握和了解他們的業(yè)務(wù)而感到非常驚訝。也由此，我們開啟了化被動為主動，將中立態(tài)度的干系人轉(zhuǎn)化為積極態(tài)度。
3、 管理干系人之-轉(zhuǎn)變消極態(tài)度的干系人
某處室由于使用原有建設(shè)單位承建的某系統(tǒng)多年，對我項目組介入持比較消極的態(tài)度。為爭取該處室的干系人，我們與其處室領(lǐng)導(dǎo)多次進行積極溝通。對方從開始的不配合，不給我們?nèi)魏螖?shù)據(jù)，到轉(zhuǎn)變態(tài)度，支持項目并對原有系統(tǒng)的改造由抵觸變?yōu)榉e極。在這其中，我們做的最多的工作是通過幫助關(guān)鍵干系人，來轉(zhuǎn)變其態(tài)度。例如該處長對某前沿業(yè)務(wù)領(lǐng)域有興趣，而我們恰巧有相應(yīng)的資源，于是我們就組織了相關(guān)的研討，為處室搭建起這樣的橋梁，讓他們感受到我們是在用真心為其服務(wù)。其處室原有的信息系統(tǒng)在用戶訪問安全等方面存在一些問題，借助我們項目組和公司的力量，在這方面幫助他們解決了問題，由此也贏得了甲方處室領(lǐng)導(dǎo)對我們的認可。
除此以外，我們還與該總部機關(guān)部門建立了總承包管理模式，將該部門有關(guān)的信息化工作進行商務(wù)層面的統(tǒng)一管理，幫助業(yè)務(wù)處室層層推進，通過與信息管理部積極溝通，幫助該部門理順商務(wù)問題。該問題的解決，又使我們項目組在該處室樹立了良好的信譽。從而將消極態(tài)度的干系人爭取為積極態(tài)度的干系人。
4、 管理干系人之-聯(lián)合積極態(tài)度的干系人
某處室的W處長對于項目非常支持。這是由于在項目初期，我們首先與其進行了接觸，該處長對于項目整體方案非常滿意。這也就建立了W處長對項目組非常支持的基礎(chǔ)。此后的歷次會議，只要有這位處長在，對項目組都是積極、正面、肯定的評價。對于積極的干系人，我們要做的是穩(wěn)定其態(tài)度，并且努力做更多，給W處長“增光”“長臉”，也就是讓滿意度持續(xù)增加，讓其不斷加深對項目組的好感度。
積極態(tài)度的干系人對項目的作用非常重要。無論是高層領(lǐng)導(dǎo)參加的里程碑會議，還是普通的項目例會，由于每次會議都有這位W處長的肯定，其他態(tài)度持中立或消極的處長也不好提出更多否定的觀點，這在項目前期推進過程中起了很重要的作用。后續(xù)項目中又產(chǎn)生了新的需求，我們又立了新的項目，而這個項目的重要干系人之一也是這位處長，在新項目的推進中這位處長給了項目非常多的肯定，而項目組的出色的工作表現(xiàn)，也讓這位處長確實是臉上增光，從而更加信任項目組。
管理干系人總結(jié)
管理干系人的核心，我的體會就是將持有不同態(tài)度的干系人進行積極爭取的過程。這個過程中還需要結(jié)合干系人管理計劃、溝通計劃、交付物計劃、里程碑計劃等，做好整體的管理，才能讓干系人成為項目實施過程中的有機組成部分。
