（GP2.4）項目經理職責是什么？
      ?負責整個項目周期過程中的工作計劃、組織、跟蹤、執(zhí)行等管理工作，對整個項目向公司及客戶負責。
      ?嚴格控制項目執(zhí)行進度，確保項目組在預算和時間進度計劃內完成既定項目目標。
      ?能夠與客戶有效溝通。
      ?負責客戶詳細需求的建立與跟進，并管理客戶需求變更。
      ?制定項目開發(fā)計劃文檔，量化任務，并合理分配給相應的人員。
      ?跟蹤項目的進度，協(xié)調項目組成員之間的合作。
      ?監(jiān)督產生項目進展各階段的文檔，并與同事即時溝通，保證文檔的完整和規(guī)范。
      ?負責向上級匯報項目的進展情況，需求變更等所有項目信息。
      ?負責項目總結，并產生項目總結文檔。

（SP1.1）您如何估計項目的范圍
      答：項目需求功能范圍分解，進行復雜度打分，建立基于生命周期各個階段的WBS分解，有高中低的復雜度算法，采用Delphi的算法，在偏差控制到偏差在10%以內，有相關的復用等修正參數(shù)。采用組織級的規(guī)模轉化基線中選擇的值轉換到各個階段的工作產品規(guī)模，采用組織級的生產率基線，形成各個階段的工作量，除以資源個數(shù)，得到各個階段的進度。
      高階WBS按照生命周期模型和文檔，生成初步的WBS。寫在項目估算表中。項目計劃書和MPP文件中。

（SP1.2,1.4，SP2.1）怎么做項目計劃的？您如何估算項目的規(guī)模與人力，如何規(guī)劃您項目的細節(jié)與預算？項目計劃包括哪些內容？
      答：先做WBS，確定是新開發(fā)、改造、復用、購買（這幾個選項是初步估算的），項目組成員來估算，偏差在10%以內接受，超出要重新估算，最多估算4輪，得到規(guī)模估計，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)（生產率），復雜度的估算，得到總的工作量，再根據(jù)各個階段工作量的比例，人員投入，得到工期。WBS分解后獲得各個子任務的資源，技能，和人員的信息，之后進行自底向上的匯總。
      根據(jù)項目各個階段的工作產品的工作產品和代碼復雜度，根據(jù)組織級歷史數(shù)據(jù)，確定項目的實際情況使用PPB的值的FPA功能點轉換系數(shù)，功能點的轉換，經過三輪的Delphi，綜合考慮復用和集成的影響因素，乘以功能轉換系數(shù)進行，目前是二十多個功能點。
      范圍明確之后，做法還是一致的，在打分之前項目經理根據(jù)界面復雜度，算法的復雜度先進行打分，打分之后再進行估算，是在23~25功能點。規(guī)模系數(shù)也是從組織級的度量財富庫中取出來。組織提供了組織的規(guī)模系數(shù)范圍，項目在范圍內選擇了一個合適的數(shù)值。
      項目的生產率的數(shù)據(jù)，也是在組織的范圍之內，各個階段規(guī)模/生產率，得到工作量，再根據(jù)每個階段的大概的人數(shù)，得到各個階段主要的時間。在項目估算表中。每個階段是人天。整個項目是人月，1人月=22人天。

      提綱
      1、確定新開發(fā)/復用
      2、功能點確定，專家打分，10%以內
      3、規(guī)模*復雜度/編碼效率=總工作量
編碼效率參考《OPP_03_PPB(維護型)》
      4、成本估計=工作量*成本系數(shù)

（SP2.4--SP2.7）是否建立了總體項目計劃？怎么識別項目資源？所需的知識和技能？相關人員的參與？
      打印PPexcel

（GP2.6,SP2.3）數(shù)據(jù)管理怎么執(zhí)行的，如何識別哪些數(shù)據(jù)要被管理及管理方法？管理過程產出的文檔怎么管理？
      答：工程類有需求說明、詳細設計、概要設計。代碼階段有代碼，代碼走查單。支持類的過程質量的、配置的，測試的。在項目計劃管理中有配置管理計劃，資料分為正常產出的資料、代碼，還有紙質的資料。電子檔由配置管理人員管理，在SVN中管理。

（SP3.1）您如何評審項目的相關計劃，以確保各計劃間對工作規(guī)劃的一致性？評審時是否使用了檢查單？
      答：在計劃做出來后，主計劃包括風險、依賴溝通，考慮到度量、測試、質量、配置等，整合在一起，放在管理域，通知高層參加，項目組人員參加，先進行預讀。預讀會有準備表，看計劃有那些出入，是不是有沖突。每個人填寫后，項目經理在評審前進行整合，形成一個準備表，會上就這些問達成一個共識，或咋樣去解決。這個過程中大家都覺得可執(zhí)行，完整的計劃，主要是為了獲得大家對項目計劃的承諾。項目經理來審查，溝通協(xié)調，最終整合成一個總的計劃。支持計劃本身就要支持主計劃，事前也會進行溝通，最終評審時是總的一起進行評審。里程碑評審主要是為了監(jiān)督項目QPPO的實現(xiàn)情況。

（SP3.2）您如何調整項目規(guī)劃資源與實際獲得資源間的落差？
      項目的工作WBS分解，每一項工作需要的資源，數(shù)據(jù)庫，服務器，等進行匯總，如果充分，就進行，如果不足夠，就采用錯峰的方式，設備多人使用的方式解決掉，否則就會向領導申請，如果不足的話就進行申請采購。
人力資源的時間
      計劃評審過，資源已經給提供人進行溝通，確定是否能提供，到了具體每周，每里程碑檢查，人員是否能否到位，對計劃進行調整。
      細節(jié)上有小的調整，需要有調整會的記錄。
      開發(fā)的平臺需要的技能。
      出現(xiàn)過機器的配置不符合開發(fā)的需求，要求進行調整。

什么時候創(chuàng)建基線
      答：需求、設計、編碼、測試、發(fā)布基線，里程碑評審通過后，由項目經理提交基線創(chuàng)建申請單，配置管理員創(chuàng)建基線，工作產品需要配置審計后納入基線庫。

怎么裁剪項目流程的？
      答：結合組織已定義過程，根據(jù)項目生命周期類型進行裁剪。
      （三級、四級的說法?）

如何使用組織資產庫？怎么貢獻項目資產
      答：裁剪的時候使用裁剪指南、生命周期模型；組織度量庫，經驗教訓庫，仿真模型，標準流程等；
      里程碑、項目結束，經驗教訓、最佳實踐提交到組織庫，項目度量報告提交到組織；

怎么管理干系人？
      答：項目計劃中有干系人計劃，什么階段，人員，怎么介入，如何介入，所以在項目進展報告中記錄他們介入的情況，如果偏差會記錄在偏差表中。
      周報中記錄承諾完成的情況。