項目介紹：
傳送硬件測試項目屬于繼承項目，于今年6月立項。我方人員在技術(shù)方面有較大把握，但項目周期長，對人員穩(wěn)定度、團(tuán)隊融合度有較高要求。2017年上半年，在部門負(fù)責(zé)人、PM的努力下，傳送硬件測試項目團(tuán)隊保持了非常好的穩(wěn)定性，項目骨干流失率為零。9月份，該項目順利完成TR4A。
榮譽(yù)獎項:
客戶獎項：
華為OTN硬件測試部測試達(dá)人：何文、雷濤、李毅、周虎、葉清、馬全峰
華為OTN硬件測試部測試達(dá)人：何文、雷濤、李毅、周虎、葉清、馬全峰
邏輯團(tuán)隊交付金網(wǎng)絡(luò)（鄭天育）
公司獎項：
多元化激勵團(tuán)隊獎：最佳項目獎
多元化激勵個人獎：周虎
網(wǎng)絡(luò)武漢地域金梅花四星項目
PM介紹:
李珍于2012年加入軟通動力，先后投入波分9800項目6個版本的測試工作。2015年至2016年，擔(dān)任團(tuán)隊TMDEG組長工作，2016年擔(dān)任自動化&驗收團(tuán)隊PL，2017年開始接管當(dāng)前運(yùn)作的項目，帶領(lǐng)團(tuán)隊獲得“金梅花”獎及多項多元化激勵獎項。
1、請先簡單介紹一下傳送硬件測試項目的基本情況，如立項準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)技術(shù)難點等。
傳送硬件測試項目是繼承項目，于今年6月立項。從2016年年底開始，我們通過集采模式來承接客戶項目，當(dāng)前項目即是2017年H2集采群項目中的一個單項目，立項要求和項目群其他項目基本一致，主要是人力結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵角色配置、場地等方面的硬性條件要求，其中人力結(jié)構(gòu)主要是人員職級、等級的占比，關(guān)鍵角色是對PM、PL、QA、TES的工作經(jīng)驗、年限的要求，場地要求是指我們在自己的ODC場地要有基本環(huán)境，因為波分的產(chǎn)品不同于小型設(shè)備，它的形態(tài)較多，耗電量比較大，因此對設(shè)備空間、場地占地面積都有一定要求。
集采時我們要對每個項目的技術(shù)要求做答標(biāo)，答標(biāo)之前PM、TSE、技術(shù)骨干會先研究一下SOW中的技術(shù)要求，主要是任務(wù)點。當(dāng)前客戶SOW中任務(wù)的顆粒度沒有那么小，大都是一些大顆粒的特性測試任務(wù)，我們要在立項前先對測試任務(wù)做技術(shù)分析和風(fēng)險識別。從交叉、主控、集群等特性來看，我們團(tuán)隊內(nèi)一直有劃分領(lǐng)域的能力地圖，并會每半年刷新一次，要求大家對自己做測試技能鑒定。立項時我們就通過自我鑒定，結(jié)合大家之前的工作經(jīng)驗來分析。其實在人力方面我們基本上沒有耗費(fèi)太多精力，基本上都是上個版本的繼承人員。由于框式產(chǎn)品比盒式要復(fù)雜一些，當(dāng)時最早期人力調(diào)配時已經(jīng)考慮到這一點，因此工作年限3年至5年的人員投入了70%，5年以上的有三個人，整個人員能力的符合度是比較高的。
技術(shù)難點方面，當(dāng)前項目有集群特性的需求，需要有子架來拖其他設(shè)備，設(shè)備方案改動還是挺大的，這對我們來說是難點。
2、該項目周期有九個月之久，請問做類似的長周期項目有哪些挑戰(zhàn)？
項目周期長確實是挑戰(zhàn)，比如說中間可能會有一些變動，事實上從項目開始到現(xiàn)在已經(jīng)有一些需求裁剪了，有些交付節(jié)點已經(jīng)有變化，也有新增特性，這對項目運(yùn)作有一定影響。
站在版本交付角度講，我們當(dāng)前項目任務(wù)還是比較緊的，大家的工作強(qiáng)度比較大，可能會給團(tuán)隊穩(wěn)定性帶來一些壓力。在整個項目周期中，我們都需要及時識別人員風(fēng)險，做好把控。
3、項目進(jìn)行到現(xiàn)在，在業(yè)務(wù)技術(shù)、人力等方面是否還存在一些挑戰(zhàn)與風(fēng)險，采取什么樣的應(yīng)對措施？
項目新特性比較多且集中，風(fēng)險還是比較明顯。硬件測試項目主要是在測試執(zhí)行上，拿到項目之后，在每個特性方面已經(jīng)采取了一些例行的賦能工作，指定責(zé)任人、責(zé)任人要了解特性實現(xiàn)原理、用例并進(jìn)行反串講，通過這種方式我們較好的完成了前期的賦能工作。
人力風(fēng)險一直存在，實際運(yùn)作還是存在風(fēng)險，從TM轉(zhuǎn)型至FP，客戶及公司的外包管理流程越來越明確，TM模式大家處于舒適期，現(xiàn)在不管是管理崗位還是測試崗位，每個人對每項工作的背景與安排都要了解，技術(shù)方面也有更高要求，感覺管理與約束多一些的話也會有一定人員流失。
今年上半年我們保持了良好的穩(wěn)定性，沒有骨干離職。在圈定骨干時我們是很慎重的，從技術(shù)層面與穩(wěn)定性層面都要考慮，我們整個團(tuán)隊按照30%來圈定骨干，并要求管理人員每個月都要做好骨干溝通記錄表，我們要通過一些非正式的形式、側(cè)面的渠道來了解大家工作與生活中的一些情況，看看大家都有什么樣的訴求。我們整個部門在骨干、員工看護(hù)這方面做的是比較扎實的。
另外，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品比較復(fù)雜，不管是開發(fā)層面還是測試層面要考慮覆蓋的場景很多，加班加點現(xiàn)象稍微明顯一些，我們每個月都會統(tǒng)計大家的加班情況，安排工作量大的人員進(jìn)行休息。
4、你們項目組在流程把控、質(zhì)量把控及組織建設(shè)方面有沒有一些特色化的經(jīng)驗與方法？
首先是流程方面。我們剛開始做FP項目的時候，對項目運(yùn)作的整個流程都不是很熟悉，現(xiàn)在的PM都是從骨干直接跑步上崗，在流程方面確實存在困難，客戶也考慮到這一點，做了一些輔導(dǎo)工作，提前對齊工作要求。上半年的幾個項目，我們是摸著石頭過河，從模仿開始做起，把各種交付件的要求先做到。承接當(dāng)前這個項目時，我們在流程把控方面就已經(jīng)比較明確了，現(xiàn)在主要是制定一些部門內(nèi)部的公共模板，按照模板對項目進(jìn)行交付管理與風(fēng)險跟蹤。
質(zhì)量方面，我們會在開工會上晾曬之前項目的扣分項。上半年項目中的很多扣分項都是規(guī)范類的問題，所以在開工會時我們就要求QA把之前的質(zhì)量扣分項全部梳理出來，在這個版本中做出改善。我們整個項目也有一些測試微流程，從測試入口開始把控用例是否評審?fù)ㄟ^，責(zé)任人也需要根據(jù)用例來評估工作量跟時間的要求節(jié)點是否匹配。任務(wù)完成之后，責(zé)任人將交付件匯總給PM，PM開通權(quán)限給QA進(jìn)行雙周審計。之前的一些項目都是累計到最后審計，暴露的問題較多，耗費(fèi)更多時間進(jìn)行完善，現(xiàn)在要求QA雙周審計問題單與交付件的規(guī)范性，并發(fā)送質(zhì)量雙周報，及時跟蹤、及時改進(jìn)，這是我們項目組做的比較好的一點。
組織建設(shè)方面，我們會和管理及技術(shù)上有苗頭的人提前溝通，根據(jù)個人意愿（傾向于管理還是技術(shù)）為組織建設(shè)進(jìn)行儲備。現(xiàn)在上任的三個后備PL，我也是希望他們明年能夠有管理項目的能力，因為當(dāng)前PL有一部分精力是要投入測試的，帶項目和測試工作模式上有較大區(qū)別，希望他們在公共接口的承擔(dān)、團(tuán)隊管理方面有較大成長。
5、公司2018年校招已經(jīng)啟動，從項目管理人員角度講，你希望新加入的成員具備什么樣的基礎(chǔ)素質(zhì)？你們有什么樣的新員工培養(yǎng)措施？
我們整個團(tuán)隊近些年運(yùn)作的一直比較穩(wěn)定，因為是繼承項目，所以員工的穩(wěn)定度、團(tuán)隊融入度較好的話，對整個團(tuán)隊技術(shù)能力的發(fā)展有較大好處。沒有信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)歷的員工容易對我們的工作產(chǎn)生一些誤解，尤其是我們當(dāng)前還在轉(zhuǎn)型過程中，因此新員工會有所顧慮。我希望新加入我們團(tuán)隊的員工更加積極一些、開朗一些、踏實一些，能更好的融入團(tuán)隊，這是比較重要的。
對新員工的培養(yǎng)，我們主要是采用導(dǎo)師制與答辯制。每個新員工都會有自己的導(dǎo)師，以前TM模式由客戶直接安排新員工及導(dǎo)師的工作，有時候兩人的工作會不一樣，現(xiàn)在FP模式，我們掌握自主權(quán)，會安排導(dǎo)師和新員工做基本一樣的工作，幫助新員工深入做好某個領(lǐng)域。導(dǎo)師需要給新員工制定計劃，最開始計劃周期是一周、一個月，后面慢慢放低頻率。之前我們要求導(dǎo)師至少要帶完三個月的試用期，現(xiàn)在要求導(dǎo)師終身制，成為新員工工作技能上的第一責(zé)任人。
每個新員工成為正式員工之前都會有兩次的月度答辯和一次轉(zhuǎn)正答辯，要求PM、導(dǎo)師都要參與，并會有等級評定，如果答辯有問題，會直接反饋給導(dǎo)師進(jìn)行溝通與調(diào)整。
另外，如果從外部引進(jìn)一些已經(jīng)有工作經(jīng)驗的員工，除技術(shù)能力外，我們更希望他的能力符合當(dāng)前工作的實際要求，有些工作8年甚至是10年的人員新加入一個公司時，對待遇要求較高，但是通過實際面試，我們發(fā)現(xiàn)他的技術(shù)能力與他所要求的待遇并不匹配。
6、從TM模式至FP模式，你覺得當(dāng)前你們團(tuán)隊的短板有哪些？
剛從TM模式轉(zhuǎn)過來，一些不做管理工作的老員工思維還停留在TM模式階段，硬件測試項目有一些用例入口，尤其是有些任務(wù)需要和客戶配合完成，需要員工意識轉(zhuǎn)變的更加明確一些，不能只關(guān)注自己的小部分，要站在更全的角度來分析特性，否則做不到深入。
當(dāng)前我們團(tuán)隊的基本能力在測試執(zhí)行上沒什么問題，但用例入口需要TSE把關(guān)，測試人員有一些問題時是需要提出來的，有些問題測試人員可能會覺得不太重要就忽略掉了，在審計報告階段才發(fā)現(xiàn)，就要花更多的時間進(jìn)行調(diào)整，這一點往后還需要更加注意。
另外，當(dāng)前我們的項目運(yùn)作成本控制意識稍差一些，對整個項目的把控不能僅停留在時間節(jié)點、質(zhì)量達(dá)標(biāo)等階段，成本與利潤才是我們交付項目的真正意義。
7、2012年加入公司，2017年4月開始擔(dān)任項目經(jīng)理，除了一些通用的項目管理方法之外，你覺得項目經(jīng)理還應(yīng)該特別注意哪些細(xì)節(jié)？
首先我感觸比較深的一點是項目經(jīng)理一定要有分權(quán)意識。一個項目會有很多特性，項目經(jīng)理個人能力、精力是有限的，不可能面面俱到的承擔(dān)起所有的細(xì)節(jié)管理工作，這就要求項目經(jīng)理要根據(jù)實際運(yùn)作需求，敢于分權(quán)，比如說一些質(zhì)量把控、質(zhì)量措施等，要分權(quán)下去讓PL、關(guān)鍵角色、責(zé)任人來承擔(dān)，讓大家共同建立獨立交付的意識。我感覺這一點很重要，同時也是當(dāng)前轉(zhuǎn)型過程中PM比較欠缺的、做的不好的一點。
第二，在FP轉(zhuǎn)型過程中，受以前的TM模式管理方法的影響，再加上公司管理流程逐步明確，PM要和公司內(nèi)部人資、運(yùn)營等部門做好接口工作，同時也要和客戶業(yè)務(wù)線、管理線的人員進(jìn)行溝通，可能忽略一些重點工作，存在一些管理盲點。我覺得PM要做好周計劃，對一周之內(nèi)項目交付、人力培養(yǎng)、新人引進(jìn)等方面的工作都做好計劃，最好能列出來。有些工作雖不需要實時跟蹤，但要進(jìn)行定期審視，尤其是那些時間節(jié)點要求很明確、時間很緊張的工作一定要盯緊，就像四象限一樣，有時候大家容易做一些不重要但緊急的事情，但重要卻沒那么緊急的事情反而被嚴(yán)重滯后，F(xiàn)P轉(zhuǎn)型的踐行者，PM、PL一定要分清當(dāng)前應(yīng)該做哪些工作，不能拖延，更不能不了了之。
（本資訊于2017-10-26首次發(fā)布）
（本資訊于2017-10-26首次發(fā)布）
