項(xiàng)目簡(jiǎn)介：
CIS大數(shù)據(jù)開發(fā)項(xiàng)目2期7月立項(xiàng)，目前項(xiàng)目處于CP1階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體能力與責(zé)任心較強(qiáng)，表現(xiàn)優(yōu)秀，在技術(shù)方面基本無(wú)困難，可高質(zhì)量的完成需求開發(fā)任務(wù)，尤其是在需求設(shè)計(jì)、網(wǎng)上問題解決方面得到了客戶的高度認(rèn)可。
榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)：
團(tuán)隊(duì)曾獲兩次知識(shí)管理獎(jiǎng)
月度之星：何曉理、廖森林
優(yōu)秀新員工：楊凱峰
技術(shù)之星：張宇、殷涼、李業(yè)飛
何曉理、劉鵬曾獲華為PDU表?yè)P(yáng)信
PM介紹：
婁沖沖2012年加入軟通動(dòng)力，擅長(zhǎng)項(xiàng)目新技術(shù)的引進(jìn)與研究，上手快，并能夠給予項(xiàng)目組其他成員技術(shù)指導(dǎo)。婁沖沖經(jīng)常是項(xiàng)目組最后一個(gè)下班的人，每天完成既定工作后，他都會(huì)抽出一定時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)，他認(rèn)為這是作為一個(gè)研發(fā)類項(xiàng)目經(jīng)理必須要做到的——不能純做管理工作，一定要與新技術(shù)保持“緊密溝通”。
1、請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下項(xiàng)目的基本情況。
承接項(xiàng)目之前我們先分析現(xiàn)網(wǎng)需求，組內(nèi)專家評(píng)估工作量，基本上把握住了工作量。目前項(xiàng)目處于CP1階段，需求開發(fā)基本順利，客戶也評(píng)價(jià)我們工作能力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高，能獨(dú)立完成需求設(shè)計(jì)與網(wǎng)上問題分析等。
前期我們的交付風(fēng)險(xiǎn)主要集中在人力風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在基本通過及時(shí)補(bǔ)充與賦能培訓(xùn)解決了，但可以預(yù)見到的是在效率提升的大背景下，人員能力提高是一個(gè)持續(xù)的過程，我們也在不斷思考效率與團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定如何結(jié)合起來(lái)，全力朝著全棧功能運(yùn)作的方向再邁出一步。
2、項(xiàng)目的主要困難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有哪些，采取的主要應(yīng)對(duì)措施是什么？
主要困難點(diǎn)有兩個(gè)，一是需求澄清，二是網(wǎng)上問題定位。需求澄清方面，由于我們這個(gè)領(lǐng)域項(xiàng)目客戶的需求是長(zhǎng)期的，但是現(xiàn)在項(xiàng)目周期一般是三到六個(gè)月，短期內(nèi)的需求有時(shí)候不完全清楚，可能在做的過程中，需求還會(huì)出現(xiàn)很大變化，要耗費(fèi)更多的工時(shí)。需求變化在所難免，遇到這種情況我們都會(huì)比較被動(dòng)一些。
網(wǎng)上問題定位是我們這個(gè)項(xiàng)目長(zhǎng)期以來(lái)的病痛，因?yàn)榫W(wǎng)上環(huán)境和我們?cè)趯?shí)驗(yàn)室環(huán)境是不一樣的，網(wǎng)上問題在本地很難定位，求助也要花更多時(shí)間，有時(shí)候我們需要拿到日志來(lái)分析，可是有些客戶會(huì)比較敏感。我們的網(wǎng)上問題處理人員也比較少，之前基本上是我一個(gè)人負(fù)責(zé)，后來(lái)通過招聘、培養(yǎng)、淘汰，我們加入了兩個(gè)在能力、意識(shí)方面非常強(qiáng)的成員，做事很讓人放心，幾個(gè)月下來(lái)，他們兩個(gè)的工作表現(xiàn)甚至超過一年以上的老員工，在網(wǎng)上問題處理方面給予團(tuán)隊(duì)很大支持。
3、你是如何“把團(tuán)隊(duì)成員放在適合他們的位置”的？
每個(gè)人的性格、感興趣的領(lǐng)域、擅長(zhǎng)的領(lǐng)域都是不太一樣的，項(xiàng)目經(jīng)理要因地適宜、人盡其才。我一般會(huì)通過兩種方式來(lái)判斷適合他們的位置。
首先是了解員工意愿。有些員工喜歡前臺(tái)，有些喜歡后臺(tái)，我在平時(shí)的聊天與溝通中全面了解后，會(huì)盡量安排他們做自己喜歡的工作，這樣他們才會(huì)有心勁兒，這也是最直接的方法。
其次是我會(huì)從組員平時(shí)的表現(xiàn)及細(xì)節(jié)上分析他們是否能勝任目前的工作。有的人很喜歡前臺(tái)，但是他的業(yè)務(wù)邏輯、理解能力可能并不能勝任這個(gè)工作，導(dǎo)致效率很低、質(zhì)量不過關(guān)，我就會(huì)考慮他是不是更適合別的崗位。舉個(gè)例子，我們有一個(gè)PL，現(xiàn)在已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)核心成員，處理問題能力非常強(qiáng)，但是之前他是做后臺(tái)開發(fā)的，表現(xiàn)一般，交給他的任務(wù)長(zhǎng)時(shí)間完不成，完成質(zhì)量也不好，后來(lái)我和他交談，發(fā)現(xiàn)他并不適合做后臺(tái)開發(fā)，覺得他的想法直來(lái)直去，有很強(qiáng)的溝通意識(shí)與問題處理能力，就嘗試讓他做PL，僅僅三個(gè)月后，他的表現(xiàn)就已經(jīng)得到客戶和部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。
4、一些項(xiàng)目組經(jīng)常會(huì)遇到需求變更的情況，給項(xiàng)目按時(shí)交付帶來(lái)很大沖擊，請(qǐng)問你們項(xiàng)目組在應(yīng)對(duì)此問題上采取的被動(dòng)措施與主動(dòng)措施有哪些？
一般需求澄清做完后，我有八九成的把握它不會(huì)再有很大變化，工作量也不會(huì)增加。但是也有一種情況，客戶與他自己的客戶溝通后，有新的需求增加或變更，我們就必須依照實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行變更。一方面我會(huì)分析需求變更的大小及它的影響，如果對(duì)我們沖擊很大，就會(huì)優(yōu)先通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，給客戶分析實(shí)際情況，比如說延期風(fēng)險(xiǎn)等；另一方面我會(huì)對(duì)變更做出優(yōu)先級(jí)排布，和客戶溝通先做優(yōu)先級(jí)比較高的，其他的可以延后去做。
其實(shí)有時(shí)候我們自己也會(huì)主動(dòng)向客戶提出一些需求變更，比如說我們?cè)谧鲈O(shè)計(jì)分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些需求并不能按照原先的計(jì)劃做，就會(huì)和客戶溝通進(jìn)行調(diào)整。
5、談?wù)勀銈冺?xiàng)目組在質(zhì)量把控采取的好的方法有哪些？
我們項(xiàng)目組的質(zhì)量把控措施是比較成熟的，一些工具的應(yīng)用收效很好，比如說持續(xù)集成、Smart ID等， Smart ID我們會(huì)設(shè)置很多門禁，比如說靜態(tài)檢查、code CC等，這些會(huì)把代碼漏洞全部過濾掉，如果代碼里面有不符合這些規(guī)范的地方，就會(huì)提交不上去，并且會(huì)提示修改，也就是說當(dāng)我們能把代碼編輯提交上去時(shí)，就證明我們已經(jīng)基本符合客戶的編碼規(guī)范了，已經(jīng)完成了80%代碼質(zhì)量把控任務(wù)。
在代碼提交上去后，我們也會(huì)做一些代碼檢視、自檢，代碼檢視我們會(huì)提交給一些老員工 ，包括客戶的老員工也會(huì)參與。還有就是提交代碼時(shí)我會(huì)對(duì)所有員工的代碼進(jìn)行飛檢，檢查他們的各種常用代碼使用方法等這些細(xì)節(jié)。
最后一個(gè)就是質(zhì)驗(yàn)，我們代碼提上去了如果沒有問題，就會(huì)打包進(jìn)行環(huán)境質(zhì)驗(yàn)，我們自己寫測(cè)試用例，測(cè)試對(duì)自己開發(fā)的東西，要求兩個(gè)人交叉測(cè)試，這是人工保證的最后一步，接下來(lái)才會(huì)通過自動(dòng)化工廠進(jìn)行檢測(cè)。
6、請(qǐng)結(jié)合你做項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來(lái)談一談項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何當(dāng)責(zé)、負(fù)責(zé)？
我主要談三個(gè)方面，首先是項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，要能把得住團(tuán)隊(duì)。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理布置的任務(wù)讓人覺得什么時(shí)候完成都無(wú)所謂，那就非常失敗了。如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，除了和團(tuán)隊(duì)成員和睦相處之外，我覺得提升自己的能力是很重要的，我做項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己要求很高，要求自己一定要比其他人有更強(qiáng)的能力，要不斷學(xué)習(xí)、提升自己，一般來(lái)說我都是項(xiàng)目組走的最晚的人，我會(huì)在既定工作完成后，抽出時(shí)間學(xué)習(xí)新技術(shù)、擴(kuò)大自己的知識(shí)面，從而得到大家的認(rèn)可。
二是項(xiàng)目經(jīng)理一定要擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問題，不要推脫責(zé)任，要能頂?shù)米毫Γ绕涫敲鎸?duì)客戶時(shí)，不能把責(zé)任推給組員。我們可以事后在組內(nèi)做AAR，回溯到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)哪個(gè)人出了錯(cuò)，但是面對(duì)接客戶時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要有擔(dān)當(dāng)。
還有就是管理方面，作為一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的管理者，我要求自己不能與研發(fā)技術(shù)脫節(jié)，不能純做管理，否則組員在做什么具體工作我都不清楚，那一定不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。
我個(gè)人還比較注重質(zhì)量和效率的提升工作，將自己作為項(xiàng)目第一責(zé)任人。只有意識(shí)提升了，責(zé)任擔(dān)起來(lái)了，整體的交付結(jié)果才會(huì)好。項(xiàng)目經(jīng)理還要營(yíng)造好的氛圍，通過身體力行來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)質(zhì)量和效率的重視，否則只有項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人意識(shí)提升了，那就算他再累也不會(huì)有整體效果。
項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該及時(shí)了解員工的想法與意見，尤其是新員工。新員工處于一個(gè)陌生的環(huán)境，一般不太會(huì)表達(dá)自己的想法，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該多加關(guān)注、及時(shí)引導(dǎo)。
7、加入公司已經(jīng)多年，期間經(jīng)歷過TM模式，現(xiàn)在正在FP轉(zhuǎn)型中，你覺得當(dāng)前FP轉(zhuǎn)型存在哪些問題？
這個(gè)問題值得大談特談，因?yàn)槲易约旱母杏|太深了。之前在TM模式時(shí)，我就看中團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)骨干，與他們一起深入研究業(yè)務(wù)技術(shù)，后來(lái)我們轉(zhuǎn)FP模式時(shí)，其實(shí)每個(gè)人在業(yè)務(wù)技術(shù)方面都能獨(dú)當(dāng)一面，但是我們發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)P模式中有很多問題是超出想象的，我們以為技術(shù)能夠扛得住就行，其實(shí)不然。比如說需求澄清，即使我們已經(jīng)做得足夠仔細(xì)，后面還是會(huì)發(fā)生需求不清楚、需求變更的情況。主要是轉(zhuǎn)型中我們與客戶還處于磨合階段，需要通過有效溝通來(lái)保證雙方的理解一致。
FP模式下，交付件的準(zhǔn)備難度較大，客戶及公司內(nèi)部QA對(duì)我們的要求很高，比如說質(zhì)量度量表、問題單、缺陷密度等，對(duì)我們的工作量沖擊很大，一開始我們非常痛苦，現(xiàn)在采取了一些措施，比如說和客戶溝通哪些交付件是必須的，在需求變更或加大時(shí)哪些是可以暫時(shí)不做或者裁剪掉的。我們也在不斷的將細(xì)節(jié)工作與例行工作踏踏實(shí)實(shí)的落到平時(shí)。
FP模式下，我們要把握更多的主動(dòng)權(quán)，需要在人員管理、技術(shù)管理方面主動(dòng)出擊。我們的理念是以客戶為中心，這一點(diǎn)不能變，但是要通過溝通和客戶建立理解，不能沒有主見，否則我們的管理就是擺設(shè)。
（本資訊于2017-09-29首次發(fā)布）
