案 例 背 景
網(wǎng)易杭州研究院作為集團創(chuàng)新引擎，旗下有眾多公共部門與創(chuàng)新產(chǎn)品。近年來大數(shù)據(jù)團隊嘗試從公共技術部門轉型，對外輸網(wǎng)易大數(shù)據(jù)的處理能力，幫助傳統(tǒng)企業(yè)解決數(shù)據(jù)量增大的問題，幫助傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)化轉型。在這大浪潮下，團隊宛如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)摩拳擦掌。但實際上萬事起頭難，從公司服務內(nèi)部之業(yè)務跨入全新的ToB領域，那團隊各角色該怎應對呢？該如何成長？
企 業(yè) 級 大 數(shù) 據(jù) 產(chǎn) 品 的 挑 戰(zhàn)
工程師文化 VS 企業(yè)用戶需求：
我們有許多非常優(yōu)秀的工程師，原來部門也是以工程師文化導向。但是我們想服務的目標客戶是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析團隊，這對于我們開發(fā)團隊是非常陌生的。在做企業(yè)級產(chǎn)品，不能完全以工程師主導，需要引入有經(jīng)驗的專業(yè)人員，才能一起打造出好產(chǎn)品。
客戶不一定是用戶：
而企業(yè)產(chǎn)品你會發(fā)現(xiàn)客戶并一定是用戶，你會面對采購、IT人員、業(yè)務人員甚至是老板。每個決策鏈上的角色關心的點都不一樣，我們必需要去了解各角色，并針對各自痛點做研究，給出解法。但要真正觸達最終用戶來做研究，也是很大挑戰(zhàn)。
偏好私有化部署：
現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)，還是很抗拒數(shù)據(jù)上云，加上數(shù)據(jù)安全等考慮，所以私有化部署保證數(shù)據(jù)安全的同時，也要提供高性能，隨用戶數(shù)據(jù)的增加的動態(tài)做擴展、彈性計算的方案。我們產(chǎn)品既類似傳統(tǒng)軟件，但又保留了互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的特點，為客戶提供有別于傳統(tǒng)、更好的解決方案。
需要線下銷售與技術支持團隊：
延續(xù)前一個特性，私有化就必需要有一個銷售、實施團隊來執(zhí)行，跟傳統(tǒng)網(wǎng)易to C端的配置也是差異很大。
怎 么 做 到 的
所以我們會從三個層次來講，如何從0到1組建團隊，包含：產(chǎn)品打磨、流程建立與管理、創(chuàng)造合作氛圍。
實踐一：產(chǎn)品打磨
需求優(yōu)化
初期團隊需要摸索To B與商業(yè)化經(jīng)驗，大家花了很多時間去學習這新領域。此外，決策過程溝通不足，會發(fā)現(xiàn)需求與技術有差距得經(jīng)常變更，老大有時也會覺得開發(fā)出來的小功能不符期待。
后期我們做了優(yōu)化：分層決策組。我們有高層決策組，與中層決策組。高層決策組每周會開主管周會，各產(chǎn)品線老大與總負責人會經(jīng)常同步戰(zhàn)略方向。中層決策組則是產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、技術負責人等核心成員，會一起討論產(chǎn)品方向、需求等事情，確保工作都可以信息透明、分層決策。另外我們還做市場調(diào)研，請專業(yè)諮詢公司做用戶訪談來學習這行業(yè)，并且招聘銷售、產(chǎn)品等專業(yè)人員，確保有行業(yè)專家融入團隊。
產(chǎn)品推動技術創(chuàng)新
大數(shù)據(jù)產(chǎn)品集每個產(chǎn)品的需求都相當復雜，希望打造方便易用的拖拽式交互，大幅降低使用大數(shù)據(jù)的門檻。這樣的業(yè)務需求下，對于技術的要求就更高了，要在web端實現(xiàn)類似軟件的復雜功能。但也就是有網(wǎng)易內(nèi)部數(shù)一數(shù)二復雜的需求，對于開發(fā)也是一大挑戰(zhàn)，開發(fā)甚至自己更有斗志，更吸引許多追求成長的開發(fā)加入。
由于一開始團隊是新的，也有一些剛畢業(yè)的同學，我們的工程師文化是專家導師制。甚至初創(chuàng)期缺人手，由總監(jiān)親自開發(fā)，其實奮斗的風氣就豎立起來。而技術專家開發(fā)模塊組件，新同學邊學習邊開發(fā)、快速成長，不用重復造輪子，新同學也會開發(fā)組件來共享，打造強大的工程師文化。
需求驅(qū)動測試
因為有數(shù)的產(chǎn)品很復雜，是在網(wǎng)頁上實現(xiàn)了一個軟件。每多一個新功能，都會跟以前的功能有交叉，手工測試工作量龐大，用例難以覆蓋。所以我們采取以下方法提升質(zhì)量：
產(chǎn)品組走查 + Bug Bash：我們推動產(chǎn)品團隊（產(chǎn)品策劃、交互、視覺等）在提測后都要進行走查，檢查設計與成果是否一致。上線前，所有成員都要參與bug bash一起找bug或提出新需求。
但是我們發(fā)現(xiàn)很多用戶的問題，在測試環(huán)境是無法發(fā)現(xiàn)的，所以我們需要先有個預發(fā)布環(huán)境，來模擬測試一下用戶的數(shù)據(jù)在新版本呈現(xiàn)效果。
但是有了預發(fā)布系統(tǒng)，不可能人工檢查報表，一來數(shù)據(jù)不安全、太費時間、沒效率，為確保質(zhì)量，我們就推動日志排查系統(tǒng)，用腳本自動把所有報表跑過一次，把報錯日志收集起來排查問題，這才確保了整個系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性。
真實業(yè)務場景倒逼。我們成員親自幫一些重點客戶做業(yè)務數(shù)據(jù)分析、做報表。并且用自己的產(chǎn)品做自己的數(shù)據(jù)分析，這樣的作法都是能更深入的了解用戶場景，自己可發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的可優(yōu)化之處。
實踐二：流程建立與管理
全流程JIRA管理，我們將所有任務流程，都建立在JIRA上，相關的數(shù)據(jù)也用JIRA采集。并且利用JIRA儀表盤來監(jiān)控任務進度，最終用我們自己的產(chǎn)品來做數(shù)據(jù)分析、可視化報表呈現(xiàn)?，F(xiàn)在很多QA同學也逐漸在我們團隊，利用有數(shù)來做缺陷分析，進一步提升項目管理，又可以優(yōu)化產(chǎn)品。我們每一流程每一環(huán)節(jié)，都是在JIRA上建立任務追蹤，明確負責人、工作量可以追蹤，并且可以深入分析整個研發(fā)過程的質(zhì)量問題，做到精細化管理。
實踐三：創(chuàng)造合作氛圍
一開始各團隊是團隊分隔開來的，各自目標節(jié)奏不一致、資源沒共享。那我們最后是怎么走到一起的呢？我們有個秘訣，那就是把握各種機會來促成合作。在這一年中，從展會合作、國家項目申報、一起爭取企業(yè)外部客戶等，我們將彼此的團隊拉到一起，跨團隊合作才能把整個大數(shù)據(jù)故事與場景說清楚，資源整合取得更大效果，并且讓讓團隊逐漸建立合作默契，順利在讓高層留下深刻印象，逐漸促成融合之契機。
投 入 與 成 就
經(jīng)歷各種努力，我們在半年的時間，完成大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1正式對外商業(yè)化。成功覆蓋網(wǎng)易大部分核心產(chǎn)品，并且準備對外提供私有化部署的大數(shù)據(jù)解決方案。在一年半時間內(nèi)，讓猛犸、有數(shù)等團隊從虛擬合作組織，最終形成數(shù)據(jù)科學中心。讓我體會到產(chǎn)品從開發(fā)到流程都以敏捷快速迭代，才能迅速從0到1推向市場。
下 一 步
1~100，100～N：團隊已經(jīng)完成從0到1，但是接下來還有更大、更復雜的挑戰(zhàn)在等著我們。包含人員擴張、對外銷售與市場、用戶實施、質(zhì)量保障等。都是有待我們繼續(xù)挑戰(zhàn)。
如果關鍵人員流失怎么辦？創(chuàng)業(yè)團隊每個人都很重要，如果關鍵人員離開會嚴重影響團隊穩(wěn)定性，如果能在關鍵人員流失后，更好的穩(wěn)定軍心、補充梯隊也是未來要做準備。
向上管理優(yōu)先級！向上管理優(yōu)先級：主管經(jīng)常會覺得大家要做的又快又好，這個需求也要做、那個需求也要做。但是在資源、時間有限的狀況下，不可能什么都要。各主管的需求也是要排好優(yōu)先級，不可能想到什么就做什么。所以項目經(jīng)理也要適當?shù)南蛏瞎芾?，才能確保團隊走在正確的方向。
案 例 與 啟 示
Leader要自己先有熱情，才能感染大家ownership，向下授權，賦予團隊高自主性、自組織自己玩、激發(fā)創(chuàng)意。因為人少、資源少，其實更需要有相同目標的一群人一起努力，共同把產(chǎn)品做好、賣出去。初期不可能像大公司一樣各崗位很細分，反而大家不分彼此，主動承擔各項工作。開發(fā)也要去拜訪客戶，視覺也一起做運營活動等，召集好的人才，鼓勵大家做自己有興趣的各種工作。
抱團合作才能壯大。單打獨斗雖然比較方便，但合作才能取得更大資源，合作才能變得更強大。
從數(shù)據(jù)著手，打造數(shù)據(jù)分析平臺來做精益項目管理，實時掌握項目進度與質(zhì)量分析。用自己的產(chǎn)品來做好數(shù)據(jù)分析，才能深入發(fā)現(xiàn)問題，也順便打磨自己的產(chǎn)品。
方向很重要，有對的方向、對的需求，才是真正有效率。最源頭的方向或需求錯了，其實后面的研發(fā)效率再高也枉然，因為可能做出來的是對用戶沒價值的東西。所以方向與需求是需要想清楚的，才能真正提高效率。但也不能因為害怕犯錯，對于方向與需求猶豫不決，花了很長的時間一直猶豫，其實團隊在這狀況下也是擱置不前，對于士氣與積極性也會有很大的打擊。所以要拿捏兩者平衡，在考慮好方向與需求后，勇往直前，再不斷修正方向。
好玩最重要！內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不能只是當成一份工作，而是要自己與團隊都玩起來，一起想些好玩的主意，開心是最重要的！
(本文于2017-12-02首次發(fā)布)
