在上一期質(zhì)量期刊中，我們從CMMI評估中發(fā)現(xiàn)，我們的團隊對項目干系人的識別和管理都是不足的。那么什么是項目干系人呢？我們的項目經(jīng)理在項目管理中有沒有把干系人都識別出來，如何對干系人進行全面的分析和管理呢？
一、什么是干系人
項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結果施加影響。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。
二、項目干系人識別和管理的重要性
（一）項目干系人對項目能否按計劃執(zhí)行具有重大影響。排除不可抗力因素，項目進度與項目干系人的行為結果息息相關，比如：在需求調(diào)研階段，如果客戶未及時確定需求是否滿足其單位要求；在設計階段，如果企業(yè)調(diào)研人員未能有效領會客戶的真實想法；在研發(fā)實施階段，如果采購人員失誤導致設備逾期到貨；在驗收階段，如果項目團隊成員未及時完成驗收材料的準備……。諸如此類的行為結果，均會導致項目進度失控。
?。ǘ╉椖扛上等藢椖抠|(zhì)量評價具有重大影響。比如：評測機構工作人員對系統(tǒng)功能、性能等方面的檢測結果影響項目能否通過驗收；客戶領導、業(yè)務負責人員對項目質(zhì)量成果評價直接影響項目的成功與失敗，意味著能否收到客戶款項，能否讓客戶滿意，能否再次成交訂單。
?。ㄈ╉椖扛上等藢υ鰪娖髽I(yè)核心競爭力具有重大影響。因項目干系人的原因?qū)е马椖窟M度無法保障，項目成果質(zhì)量不被認可，后果是客戶不滿意、企業(yè)增加成本甚至虧損、信譽度下降。在日益激烈的市場競爭中，缺少客戶認同和支持就失去了核心競爭力。反之，企業(yè)發(fā)展必將蒸蒸日上。
三、如何識別和管理項目干系人
（一）如何識別項目干系人，建議如下：
1、列出項目所有干系人。根據(jù)項目情況，判斷和列出項目所有可能的干系人（包括潛在干系人員），舉例說明：假設A公司與B市C政府機構簽訂了通過政府招投標方式的D項目合同，項目包括：XX應用系統(tǒng)軟件開發(fā)、IBM服務器和存儲設備、系統(tǒng)實施部署、培訓，并要求第三方監(jiān)理和系統(tǒng)檢測。根據(jù)上述信息，該項目的可能干系人有：
（1）企業(yè)外部：客戶的上級主管單位領導、客戶領導、客戶信息化牽頭部門領導、主管和經(jīng)辦人員、客戶各業(yè)務處室的領導、系統(tǒng)應用人員、項目有關設備廠商和供應商、項目有關的其他應用系統(tǒng)開發(fā)商、監(jiān)理機構人員、測評機構人員、驗收專家等。
（2）企業(yè)內(nèi)部：公司經(jīng)營層、各層級主管和分管領導、項目經(jīng)理、銷售、系統(tǒng)設計、UI、研發(fā)、測試、質(zhì)保、實施、服務、采購、財務、后勤保障等項目涉及的工作人員。
2、對項目干系人進行分類。項目所有可能的干系人明確后，再對干系人進行分類，可以根據(jù)項目經(jīng)理或項目管理團隊的經(jīng)驗進行分類，一般有以下幾種方式，可以選擇其中一種或多種進行綜合分類：
?。?）按干系人的重要性：按照干系人在項目中的決策作用和影響程度大小進行分類。
?。?）按干系人的支持度：按照干系人對公司和項目的支持力度進行分類。
?。?）按干系人的出現(xiàn)順序：按照干系人在項目里程碑出現(xiàn)的順序?qū)Ω上等诉M行分類。
?。?）按干系人的歸屬單位：按照干系人歸屬單位進行分類。
（5）其它：根據(jù)上述或其它方式進行組合分類。
3、設計圖表并對項目干系人進行分析。
（二）如何管理項目干系人，建議如下
1、加強對項目干系人的風險分析和防范管理。
由于項目干系人的行為或認知對項目的進度和質(zhì)量具有較強的影響力，因此有必要對項目干系人進行風險分析并提出預防措施。比如：上例中的項目采購人員對服務器、存儲設備不了解，對項目的可能風險是采購的設備型號、配置等有遺漏，甚至購買非正規(guī)渠道的貨物，對項目的進度和質(zhì)量影響較大，因此事先制定的預案是在商務談判和合同簽訂、到貨環(huán)節(jié)派熟悉設備的技術人員參加和指導，以減少或降低設備采購環(huán)節(jié)的失誤風險。又如客戶某業(yè)務處室領導經(jīng)常出差，可能的項目風險是客戶無法及時確認需求和產(chǎn)品功能并提供相應的資源，但項目經(jīng)理可以和該科室的其他參與人員建立良好的關系，獲得其支持;另外將事項考慮周全，在領導有空的時候，將需要領導確認和溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)容一次性搞定，日常也可以主動積極以郵件、電話等方式傳達和反饋項目信息，力使項目風險可控。
2、加強對項目干系人的溝通管理。
基于項目干系人的重要性，為獲得項目干系人的理解和支持，加強與項目干系人的溝通和反饋尤其重要。溝通可以采用定期或不定期的面對面、電話、QQ、現(xiàn)場會議等方式，可以提供系統(tǒng)界面、系統(tǒng)演示、圖表、文檔資料、PPT、周報、會議紀要等方式確認。巴納德曾說過：“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個暢通的溝通管道”，因此在實際項目建設過程中，項目經(jīng)理及時與各干系人、各干系人之間保持有效溝通，作用將十分顯著。比如：
?。?）通過及時溝通和反饋，企業(yè)可以第一時間或及時了解客戶的需求、想法和意見，可以讓客戶及時了解企業(yè)的項目進展，項目開展過程中的問題和需要他們協(xié)助的地方，可以在項目過程中相互融合和增加信任，使項目進展更加順利，成果質(zhì)量也更加有保障。
?。?）通過及時溝通和反饋，企業(yè)可以讓各部門的配合更加順暢，對項目的需求和任務理解更加清晰，各部門干系人對自己的職責和標準更加明了，對項目出現(xiàn)問題或風險防范提供一些經(jīng)驗思路或總結，增強項目在設計、研發(fā)、測試、實施、服務等環(huán)節(jié)的可控度和成果質(zhì)量的可行性，為企業(yè)后續(xù)其他項目的管理奠定良好的基礎。
四、注意點
1、應該盡量盡早以積極態(tài)度面對消極態(tài)度干系人，不要逃避問題，盡早尋求問題解決辦法，盡量讓項目也為他帶來正面影響。忽視消極態(tài)度干系人，將對項目實施過程和項目最終結果產(chǎn)生巨大的負面影響。
2、梳理重要干系人的利益訴求，比如功能范圍、完工時間、成本目標等，要盡可能地清晰完整明確，最好讓其對梳理結果予以相對正式的確認。
3、項目最終的目標，即是滿足所有干系人的利益訴求。如果遇到利益沖突，原則上應該以客戶至上，優(yōu)先滿足級別較高、影響程度較大的干系人。
4、尋求不同干系人之間的平衡。在無法同時滿足同等級別干系人利益訴求的情況下，要盡量縮小滿足其利益訴求的差異，不能完全忽視任何一方，要尋找這一平衡點。
5、實施過程中，當重要干系人發(fā)生變動時，項目經(jīng)理應該及時跟進，主動進行溝通交流，干系人分析，努力使其為項目實施帶來巨大的正面影響。
五、經(jīng)驗分享
五、經(jīng)驗分享
相信在項目管理過程中，很多項目經(jīng)理也做到了對干系人的管理。
