實施契約化管理對于建安分公司來說，就是深水區(qū)改革的一次大膽嘗試。涉及觀念、體制、方法等多方面，是一項艱難的系統(tǒng)工程，如何破解現(xiàn)實難題？尋求怎樣的方法路徑？達到提高效率效益的終極目標(biāo)。為此，記者走訪了分公司副經(jīng)理兼第三項目部經(jīng)理李輝。
記者：今年分公司實施了契約化經(jīng)營管理模式，您對契約化管理有什么看法？
李輝：“歡迎契約化，希望契約化”，這不只是我的想法，也是廣大干部職工共同的愿望。職工對混日子、熬日子，拿一份微薄的收入早已牢騷滿腹，迫切希望改變那種“干多干少差不多，干好干壞差不多”的分配方式。實施契約化打通了“成本利潤管理的最后一公里”，實現(xiàn)了由我為公司、為項目部到為自己的根本轉(zhuǎn)變。用大家最熟悉的詞表述就是“包產(chǎn)到戶”，大家的積極性是可以想象的。
記者：針對當(dāng)前的形勢，項目部有哪些有利條件和不利因素？
李輝：不利因素主要有三：一是現(xiàn)金流緊缺導(dǎo)致材料采購價格趨高，經(jīng)營成本加大；二是安全管理力度不夠，空擋、盲區(qū)管理不到位的現(xiàn)象還時有發(fā)生；三是環(huán)保從嚴從緊的政策將成為常態(tài)化，對我們的現(xiàn)場管理能力和環(huán)保成本投入將是一個挑戰(zhàn)。
主要有利條件也有三：一是分公司在薪酬分配、管理人員和施工隊伍使用、材料設(shè)備采購租賃、資金回款優(yōu)先使用等多方面充分放權(quán)，為我們的生產(chǎn)經(jīng)營管理“松了綁”；二是“手中有地，不愁沒糧”，在建的有中后河、君悅天地、百靈街和大張村工程項目，我們還有望爭取宏圣北區(qū)改造、北石店集中供熱等工程；三是我們的團隊近幾年來經(jīng)過司徒工程、寺河嘉苑工程等外部市場的磨礪，有較為豐富的管理經(jīng)驗。
記者：人是關(guān)鍵因素，第三項目部在調(diào)動員工積極性方面有什么具體措施？
李輝：我們主要采取“目標(biāo)+考核”的方式。項目部根據(jù)各工地的實際情況，與各工地簽訂契約指標(biāo)，把主要工作內(nèi)容和各工地的每個人的收入掛鉤，形成激勵作用。細化、量化薪酬分配方案，用痕跡記錄每個人的出勤率、節(jié)假日加班時間、工作內(nèi)容和結(jié)果，用痕跡記錄各工地月度、年度“進度、安全、成本、質(zhì)量、利潤、產(chǎn)值”情況，作為每個工地、每個員工的考核依據(jù)。成立考核小組，每月月底檢查各工地工作完成情況，匯總上級部門對安全、質(zhì)量和現(xiàn)場文明施工等工作的獎罰記錄，作為薪酬分配的依據(jù)。
記者：成本是保證利潤的重要手段，項目部在成本控制方面打算如何做？
李輝：首先根據(jù)市場行情做出人機料的施工預(yù)算，按照預(yù)算指標(biāo)進行分類控制。一是材料控制。技術(shù)員在提材料計劃時，要充分熟悉設(shè)計意圖，避免誤購、超量采購和重復(fù)采購，加強對現(xiàn)場材料的使用、保管和回收，材料庫房要做到帳、卡、物一致，避免泡沫滴漏現(xiàn)象。二是周轉(zhuǎn)設(shè)備機具控制。要了解設(shè)備和機具的租賃價格和運行狀態(tài)，準確登記租賃設(shè)備機具進場出場時間，臨時停用及時聯(lián)系廠家共同認定，合理支付租賃費用。大型設(shè)備必須由專業(yè)人員操作，小型機具要有相對固定人員操作，定時維護保養(yǎng)；三是人工費用控制。管理人員實行以崗定人，鼓勵職工兼職其他崗位，施工協(xié)議以外的工作內(nèi)容繼續(xù)實行派工單制度，作為施工隊結(jié)算的依據(jù)。
記者：第三項目部今年的純利潤指標(biāo)850萬，要完成這個指標(biāo)，還有沒有其他的措施和辦法？
李輝：除積極爭取承攬更多的工程以外，我們還引進了一些比較先進的、實用的機械設(shè)備，比如：智能鋼筋彎箍機代替人工提高了工作效率；接方木機提高了方木的重復(fù)使用率；以前鋼筋拉桿我們基本是靠購買，現(xiàn)在購置的絲杠滾壓機生產(chǎn)出的拉桿已經(jīng)完全滿足工地使用要求。
