某天，一段對話，給我的觸動很大。
W先生：據(jù)說在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，項目經(jīng)理這個職位已經(jīng)消失了，轉(zhuǎn)而被產(chǎn)品經(jīng)理所取代，項目經(jīng)理都轉(zhuǎn)型了，不知道算不算是壞消息？
X先生：以后的項目管理都是類似于SM這樣的人加上自組織去干了。
良子：項目經(jīng)理這個角色或者職位叫什么不重要，關(guān)鍵是看組織對這個角色的價值定位和職責(zé)邊界與個人能力是否匹配，如果一個人什么都精通，那么他干哪個角色的活都可以，站在公司或者老板的視角，簡直太棒了，肯定在哪兒偷著樂呢。
但這只能說是太完美主義了，畢竟每個人的精力、知識技能、性格等是有限且不同的，大多數(shù)情況下：術(shù)業(yè)有專攻，每個專業(yè)有每個專業(yè)的價值，但盡可能的拓展多維度知識和實踐經(jīng)驗，會對本職工作起到加分的助力作用。
假設(shè)，項目經(jīng)理工作中，那些例行化的工作，團(tuán)隊能自組織且勝任了，那么項目經(jīng)理就太舒服了，可以多去識別和挖掘更大的組織痛點，例如組織賦能、組織轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略型PMO等維度~~~
那么，今天一起聊聊項目經(jīng)理的價值與生存之道：為團(tuán)隊或組織解決過程痛點并滿足職能定位。
感謝C朋友貢獻(xiàn)的案例及素材：
公司環(huán)境
所屬行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)
所在部門：重組后的業(yè)務(wù)部門
歷史情況：項目發(fā)起與啟動由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理的角色在管理項目，項目經(jīng)理后進(jìn)入公司
項目經(jīng)理-產(chǎn)品經(jīng)理-研發(fā)團(tuán)隊 三者的工作關(guān)系：發(fā)起項目時，產(chǎn)品會告知項目經(jīng)理，團(tuán)隊遇到跨部門協(xié)作問題主動找項目經(jīng)理，項目經(jīng)理跟產(chǎn)品收集項目信息
人員配置：專職項目經(jīng)理一名
上級情況：有些許項目管理意識，接觸過IPD體系，期望項目經(jīng)理能輸出整個業(yè)務(wù)的項目進(jìn)展?fàn)顩r、成本、人員投入、項目優(yōu)先級排序等信息以供團(tuán)隊管理與決策
組織結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)型-職能矩陣
項目經(jīng)理眼中的問題及做了哪些工作？
場景1-項目管理過程混亂
產(chǎn)品經(jīng)理對接需求來源，來一個客戶需求就做一個項目，項目隨時由產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起，直接交付給研發(fā)團(tuán)隊開發(fā)實現(xiàn)，產(chǎn)品無長期整體規(guī)劃，無立項流程，項目更沒有明確的量化目標(biāo)，做的好壞沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，另外，目前沒有所有項目的優(yōu)先級排序、執(zhí)行團(tuán)隊-人員分配總覽。
場景2-研發(fā)先行及技術(shù)債
基于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，根據(jù)比較寬泛的產(chǎn)品場景，提前做了架構(gòu)&配置相關(guān)的開發(fā)，但開發(fā)完又經(jīng)常顛覆式的改，因為與產(chǎn)品后來出的需求偏差較大，一邊做新項目一邊填坑，跟領(lǐng)導(dǎo)反饋過，這樣不合理，但是無反應(yīng)。
場景3-項目經(jīng)理的處境
項目的排期、進(jìn)展、問題、風(fēng)險及緊急事件等，只對接產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵節(jié)點信息不流經(jīng)到項目經(jīng)理這里，一般產(chǎn)品經(jīng)理自己處理，不習(xí)慣CC項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有統(tǒng)一說哪些信息同步到項目經(jīng)理這里；即使個別情況有反饋，信息偏差也比較大：例如某基礎(chǔ)產(chǎn)品給客戶的版本1.0.2，但實際給到客戶的版本是1.0.6了。
場景4-作坊式管理，過程留痕不足
職能Leader層對下屬工作任務(wù)拆解與把關(guān)薄弱，進(jìn)度等過程信息，只口頭溝通。
場景5-幫團(tuán)隊嘗試過哪些改變
用Jira給不同的職能，搭建產(chǎn)品需求看板、研發(fā)看板，但需求&任務(wù)錄入太少，幾乎用不起來。
當(dāng)前工作重點及遇到的困難
工作：把整個業(yè)務(wù)部門的項目信息匯總上報給老板
困難：一手的信息拿不到，過程信息產(chǎn)品經(jīng)理不CC，拿到的信息不及時
已施辦法：用jira來操作，但團(tuán)隊接受度與使用度不高，項目經(jīng)理只能親自去問才能得到具體事件（每周或半周，跟產(chǎn)品經(jīng)理對一下進(jìn)程）
案例整體診斷與建議：
【表象】
領(lǐng)導(dǎo)層-項目經(jīng)理-產(chǎn)研團(tuán)隊 對項目經(jīng)理的【價值定位的期望】 與 【實踐操作】之間有偏差，過程信息不流經(jīng)項目經(jīng)理
【本質(zhì)】
項目經(jīng)理與團(tuán)隊的協(xié)作機制不清晰，項目經(jīng)理需要獲取的上層支持未落地，導(dǎo)致 項目經(jīng)理上下受困
【價值】
1）向下：幫助團(tuán)隊解決，項目執(zhí)行過程中的跨部門協(xié)作問題
2）向上：支持領(lǐng)導(dǎo)了解，業(yè)務(wù)團(tuán)隊所有項目狀況、問題、風(fēng)險、組織人效與項目優(yōu)先級統(tǒng)籌等情況
【突破點】
項目信息獲?。阂朊咳照緯f(xié)作機制，簡單可操作，認(rèn)知學(xué)習(xí)成本低，收效卻快；站會可分層開，項目執(zhí)行團(tuán)隊以項目為單元，這一層一起開，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，項目經(jīng)理找重點項目團(tuán)隊輔助支持；產(chǎn)品經(jīng)理這一層一起開，項目經(jīng)理主導(dǎo)，偶爾邀請老板參與旁聽；
人效信息獲?。郝毮芸偙O(jiān)或者職能部門負(fù)責(zé)人在管理著職員，信息他們提供最直接，項目經(jīng)理需要做的準(zhǔn)備是：給出標(biāo)準(zhǔn)工具或模板，以及反饋時間。
項目優(yōu)先級統(tǒng)籌：不改變現(xiàn)狀的情況下：直接問產(chǎn)品經(jīng)理是什么等級即可，所有的項目信息，項目經(jīng)理可以整合起來，整體看一下各個啟動的項目優(yōu)先級是否有問題，把信息、問題及解決方案反映給老板征求意見，老板認(rèn)可自然會有改變。改變現(xiàn)狀的情況下：在業(yè)務(wù)部門建立起立項機制，把項目立項標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)入這關(guān)把好，具體方法參考往期文章。
授權(quán)問題：以上離不開清晰的職責(zé)邊界以及領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，這需要領(lǐng)導(dǎo)站臺。
上層領(lǐng)導(dǎo)其實是愿意幫助員工站臺的，但領(lǐng)導(dǎo)一般不站沒必要的臺，如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同是爭取領(lǐng)導(dǎo)支持的關(guān)鍵；獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的根本決定因素是：能不能給團(tuán)隊及領(lǐng)導(dǎo)帶來價值、利益平衡、是否是當(dāng)前待解決的痛點（而不是問題）。
案例延展：
實施jira-Kanban落地效果不佳，是因為公司的項目管理認(rèn)知及文化沒建立起來，團(tuán)隊成熟度又低，貿(mào)然上了這樣的工具，團(tuán)隊看不到價值，不認(rèn)同，一是給大家?guī)砹斯ぷ髫?fù)擔(dān)，二來，工具實施的真正目的及效果不理想、回收周期太長，且不是最佳選擇。
做任何一件非自己獨立能完成的工作時，需要思考：
這么做的意義是什么、能給他人帶來什么收益、盡量不要觸動既得利益者的蛋糕，如果必須動請盡量控制在最小、盡量不要改變大多數(shù)人的個人行為習(xí)慣，如果必須改變請盡量控制在最小。
項目管理工作，請不要為了做管理而管理，而要為了解決痛點而做，痛是大家的痛，痛是高層關(guān)心的痛，解決起來才會稍微順暢且更有價值。
